Нужно ли вашей компании бюджетирование?

У компании, которая хочет преуспеть, устоять в жесткой конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Этот план показывает, какой компания должна стать через 5, 10 лет. Именно система бюджетирования позволяет понять, что нужно сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. Она играет ключевую роль в управлении финансами, обеспечивает условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Во многих российских компаниях, к сожалению, бюджетирования нет, потому что отсутствует четко сформулированная миссия. Долгосрочное планирование затруднено из-за большой неопределенности внешней среды. Кое-где имеются отдельные элементы бюджетирования. Но полноценной системой бюджетирования мало кто может похвастаться. А между тем одной из причин банкротства российских предприятий антикризисные управляющие называют «ошибки в планировании». Сегодня бюджетирование применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели – снижение затрат и увеличение прибыли и выручки, но не для того, чтобы управлять активами компании, повышать ее стоимость, капитализацию или инвестиционную привлекательность. Наличие системы бюджетирования помогает понять, не приведет ли желание увеличить прибыль и свободный денежный поток в текущем году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года. 

Внедрение системы бюджетирования затруднено в первую очередь потому, что многие руководители не понимают, зачем она нужна в их компании, а если и понимают, то не знают, как это сделать. Без понимания того, для чего нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность его будет невелика. Хуже, если в компании понимают необходимость внедрения системного планирования, знают, как это сделать, но не делают и более того, всячески сопротивляются этому процессу. Когда есть четкий план, сразу становится понятно, кто и за что отвечает, какой результат должен получиться  в итоге. Внедрение системы бюджетирования связано с наведением порядка в компании, усилением контроля, а это нравится далеко не всем. Бюджеты требуют от подразделений повышения производительности труда, они же всеми силами стараются минимизировать свою нагрузку. Финансовые службы так же сопротивляются внедрению системы бюджетирования, так как боятся увеличения объема работ при том же уровне оплаты труда, хотя они должны быть больше других заинтересованы в получении объективной информации о финансовом состоянии компании. Можно ли внедрить систему бюджетирования в компании, где буквально все сопротивляются этому процессу? Практически невозможно. Поэтому очень важно, чтобы самое активное участие в процессе внедрения системы бюджетирования принимал генеральный директор компании. Непосредственное участие высшего руководства компании в постановке системы бюджетирования обязательно. 

Успех внедрения бюджетирования в компании также зависит от уровня квалификации специалистов, отвечающих за этот процесс. Недостаточно купить готовую компьютерную программу, чтобы на предприятии заработало бюджетирование. Большое значение имеет тщательная проработка всех регламентов и процедур составления и контроля бюджетов. Внедрение регламента бюджетирования позволит выявить причины неэффективной работы и способы повышения эффективности работы компании. При этом, следует помнить, что если в компании не принято соблюдать регламенты, и для этого не принимаются никакие меры, то и регламенты бюджетирования работать не будут. Качество бюджетирования определяется также структурой бюджетов, их согласованностью, составом бюджетных статей. Бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком укрупненных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность. В то же время часто изменять состав статей затрат нежелательно, так как при этом теряется сопоставимость бюджетных показателей за разные периоды и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов. При формировании статей бюджета нужно учитывать способность существующей системы бухгалтерского учета предоставлять необходимые для проведения план-фактного анализа данные. И только после полной разработки методологии бюджетирования можно приступать к выбору программного обеспечения. В противном случае может оказаться, что приобретенная информационная система не подходит для вашего бизнеса. 

Процедура бюджетирования - это процесс системный и непрерывный. Нельзя заниматься бюджетированием время от времени. 

Из-за растущей неопределенности внешней среды на российском рынке, прогнозирование в среднесрочной и долгосрочной перспективе в компаниях весьма затруднительно. Поэтому широкое применение приобретают краткосрочные (ежемесячные, квартальные) бюджеты. В то же время краткосрочные бюджеты не позволяют прогнозировать развитие бизнеса на ближайший период. Они служат для управления и контроля за текущей деятельностью компании. Необходимо вести скользящий долгосрочный бюджет (1-5 лет) с периодом скольжения в один квартал. 

Корректировать краткосрочные бюджеты нежелательно, так как его фактические показатели в итоге будут близки к плановым, и анализ выполнения не будет иметь никакого значения для принятия управленческих решений на следующий бюджетный период. 

Если вы хотите достичь поставленной цели, то в первую очередь должны четко определить, кто за что отвечает в вашей компании. Несогласованность в работе команды разрушит даже самый лучший план. Поэтому построение системы бюджетирования всегда начинается с утверждения финансовой структуры, определяющей, кто и за что отвечает. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в финансовый результат компании в виде получения доходов или осуществления расходов, и должно нести ответственность за свои действия. Но в то же время руководитель центра финансовой ответственности должен иметь возможность управлять финансовым результатом своего подразделения. Деятельность центра финансовой ответственности должно планироваться и контролироваться через систему ключевых показателей. От выбора финансовой структуры зависит: какие виды бюджетов и отчетов будут использоваться. 

При этом финансовая и организационная структуры обычно не совпадают. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за определенные финансовые показатели, а организационная структура отражает иерархию подчиненности, в ее подразделениях группируются функции, требующие определенных профессиональных знаний и навыков. Если расхождение между финансовой и организационной структурами существенно, то, как следствие возникают проблемы в управлении. Необходимо организационную структуру привести в соответствие с финансовой структурой. 

Ошибочно считать, что за формирование и исполнение бюджетов отвечает финансовая служба. В результате все остальные подразделения не планируют, не контролируют и не исполняют бюджеты. Но подразделения, являясь центром финансовой ответственности, должны сами отвечать за свои бюджеты. Финансовая служба отвечает за бюджеты кредитов и займов и краткосрочных финансовых вложений. 

Подразделения охотнее планируют затратную часть бюджетов, чем доходную, потому что не хотят брать на себя обязательства. В результате показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы по окончании планового периода получить незаслуженное вознаграждение. Но важно понимать, что затраты должны обеспечиваться доходами, а не наоборот. Затраты в бюджете должны быть по возможности пронормированы, и по ним задан допустимый диапазон отклонений. Постоянные же расходы должны быть сопоставимы со стоимостью активов компании. Если эти показатели не контролировать, финансовое состояние компании может ухудшиться. 

Самым сбалансированным способом бюджетирования является подход «сверху/вниз –снизу/вверх», когда высшее руководство компании определяет стратегические цели развития бизнеса, а руководители подразделений подготавливают бюджет, направленный на достижение этих целей. При этом нужно учитывать, что поставленные цели должны быть труднодостижимыми, но реальными. Если цели достигаются легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности труда, если цели нереальные, то стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в их достижимость. 

Утвержденные бюджеты должны выполняться. Поэтому очень важно, чтобы регламент бюджетирования и сами бюджеты были доведены до каждого подразделения. Иначе бюджетирование теряет смысл, и намеченные стратегические цели развития бизнеса не будут достигнуты. 

К сожалению, очень часто приходится выбирать между соблюдением регламента и получением результата. Всем знакома ситуация, когда необходимо срочно произвести платеж, а в бюджете данный расход не запланирован. Что делать в этой ситуации? Всем понятно, что регламент нарушать нельзя, но если не выделить средства, может быть сорван план производства или план по выручке, и как следствие – стратегические цели компании. Необходимо принять решение, чем пожертвовать: результатом или качеством работы. Чаще всего жертвуют последним. Да, сначала нужно решить проблему, но не ограничиваться этим. Необходимо понять причину низкого качества работы. Возможно, пересмотреть регламент бюджетирования, систему взаимодействия между подразделениями или скорректировать систему мотивации. Если этого не сделать, подобные случаи будут происходить все чаще, так как сотрудники поймут, что соблюдать регламенты не обязательно. Система бюджетирования без реальной ответственности эффективно работать не будет. Очень важно, чтобы за процесс бюджетирования в компании отвечал один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Этот человек должен знать, откуда берутся в бюджете цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение, и отвечать за него.