РЫНОЧНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

По данным «ИНКО», рынок платного телевидения на территории работы группы практически стабилизировался и составляет примерно 80% от числа всех домовладений. Среди абонентов платного телевидения к спутнику в больших городах подключено 3–5%, в малых — 20–50%. Кабельное аналоговое телевидение имеет долю порядка 40–50%, цифровое DVB-C — 30–35%, остальные абоненты подключены к IPTV.

В каждом городе присутствия группы компаний приходится конкурировать за абонента, как с локальными коллегами, так и с крупными федеральными операторами, в основном «ЭР-Телекомом», «Билайном», «Ростелекомом». Алексей Болбенков: «Сложнее всего соперничать с федералами. Доступные ресурсы позволяют им делать откровенно демпинговые предложения». В соответствии с особенностями местного рынка ценовые предложения группы компаний в различных городах отличаются. «Самые дешевые тарифы у нас в Липецке со средним пакетным ARPU 550 рублей, в Подмосковье — 800–1000 рублей. Мы стараемся не ронять ARPU в погоне за предложениями конкурентов. Поскольку во многих городах присутствия мы занимаем лидирующее положение, то это им приходится захватывать рынок через снижение цен. А наша задача — удержать клиентов. Пока все демпинговые атаки мы выдерживали. Но «крови проливается» немало, как с одной, так и с другой стороны. Поэтому призываем всех конкурентов не спешить с демпингом, который никому результата не приносит, а лучше вкладывать свои усилия в развитие ценностей продукта и в качество услуг. В противном случае никто не заработает и ресурсов на улучшение не будет», — говорит Алексей Болбенков.

Для привлечения и удержания клиентов используются всевозможные рекламные акции. Как отмечает специалист, наиболее эффективны прямые продажи с предложениями уникальными относительно конкурентов (без демпинга), а также комплексные предложения. Дополнительно в ближайшем будущем планируется внедрить коалиционную бонусную систему в партнерстве с другими компаниями регионов присутствия. Проект был задуман еще в 2011 году, но по различным причинам был приостановлен. Сейчас такая система внедряется в Подмосковье (уже разработано программное обеспечение и бизнес-процессы реализации системы).

Как отмечает Алексей Болбенков, помимо непосредственных конкурентов, кабельному оператору приходится бороться и с другими «противниками»: «Мы видим нарастающую опасность со стороны бесплатного цифрового эфирного вещания. Огромное количество установщиков спутникового телевидения перепрофилируются на эфир. Плюс идет продвижение бесплатного цифрового телевидения по центральным каналам и в сетевых магазинах бытовой техники. Сегодня на современном телевизоре на местную антенну можно принять 20 самых рейтинговых каналов в DVB-T2. И многие клиенты начинают этим пользоваться. А если им нужны тематические каналы, их можно посмотреть через Интернет (в том числе бесплатно), через ОТТ-приложения или медиаприставку. И если мы, операторы, не предпримем меры, то можем потерять до половины клиентов уже в течение 5 лет. Поэтому сейчас в новых тарифах мы часто позиционируем многоканальное телевидение как бесплатную услугу в дополнение к Интернету, чтобы в голове клиента не было помыслов искать бесплатное ТВ в других местах. И конечно, спешим с продвижением своего ОТТ».

Еще один источник проблем — внутренний. «На 80% успех зависит не от слабых конкурентов, а от уверенности менеджмента на местах. Главная наша проблема — это внутреннее сопротивление команд новому и страх что-то менять. Очень много сил уходит на убеждение своих сотрудников. А если выжидать, когда они будут готовы к переменам, приходится нести большие потери, как по времени, так и по деньгам (упущенной прибыли). Да и конкуренты начинают подхватывать и внедрять эти идеи. Большое сопротивление было при запуске таких сервисов, как телефония и скорость более 100 Мбит/с, а также при внедрении бонусной системы, увеличении абонентской платы, внедрении новых подходов к управлению, бюджетированию, маркетингу, продажам, позиционированию и т.д. Подобные процессы требуют от команды и руководства творчества, терпения, достижения результата, ответственности и воспринимаются как дополнительная нагрузка, которая непонятно к чему приведет. К сожалению, во многих компаниях у меня нет

контрольного пакета и власти обязывают всех внедрять какие-либо идеи. В результате многие идеи ждут своего череда годами и начинают подхватываться, когда их внедряют конкуренты или другие наши компании покажут эффект на практике. Но время и преимущество бывают упущены. Так, например, одна мелочь в ценообразовании (вместо 500 сделать 590 рублей за пакет) принесла нам за 7 лет в одном городе выручку на 200 млн рублей больше, чем в другом, таком же по условиям, городе. Это огромные деньги для нас, и цена ошибки оказалась очень велика. Первый город уже давно себя окупил, а второй, наоборот, сел в длинные долги (которые еще удвоились с ростом курса доллара). Как показала практика сравнения двух почти одинаковых городов, это никак не повлияло на количество клиентов. Наоборот, там, где плату подняли до 590 рублей, было даже больше клиентов, благодаря эффективному маркетингу и продажам», — рассказывает Алексей Болбенков.

Однако несмотря на некоторые сложности в переносе успешного опыта между компаниями, входящими в группу, партнерство оказывает положительный эффект: «В целом я доволен и благодарен всем нашим коллективам и моим партнерам. Ведь мы смогли не просто устоять перед натиском федералов, но и завоевать лидерство. В каждом городе сохраняется своя особенность, есть плюсы и минусы. Но больше плюсов и позитива — опять же благодаря менеджменту на местах. Например, в Липецке руководство и команда быстро освоили системный подход, большинство бизнес-процессов описано и постоянно совершенствуется. С них мы транслируем этот опыт на остальных. В Брянске лучше хозяйственный подход, высокая эффективность, успешный маркетинг и оптимизированы расходы. В Луховицах сделали и то, и другое, плюс не побоялись опробовать многие идеи и получили самый лучший результат, и т.д.».

 

ПЕРСПЕКТИВЫ

 

На сегодняшний день почти все компании группы «ИНКО» предоставляют полный пакет услуг среднестатистического кабельного оператора: доступ к Интернету, аналоговое и цифровое телевидение, IP-телефонию и видеонаблюдение. Кроме того, в некоторых городах присутствия по договору с администрацией предоставляется бесплатный Wi-Fi в общественных зонах, бесплатно подключаются к Интернету школы и другие социальные учреждения. В этих условиях основной вектор развития оператора направлен в сторону ОТТ как инструмента удержания и привлечения новой аудитории. Параллельно, как было отмечено выше, идет географическое расширение сети. Все это позволяет оператору довольно оптимистично смотреть в будущее: «В бюджетах на 2015–2017 годы мы закладываем рост за счет экспансии на соседние территории, в частный сектор и за счет новых услуг. В самих городах (население 400 тыс.+) идет уплотнение застройки примерно на 1–2,5% в год. И мы обязательно заходим во все новостройки. Выручка будет расти и за счет повышения ARPU, благодаря инфляции, после того как стабилизируется рынок, закончится консолидация и каждый займет свою нишу. Думаю, это произойдет в 2018–2020 годах», — говорит Алексей Болбенков.